Projektbeispiele
People-Strategie als Unternehmensnarrativ
Ein DAX-40-Unternehmen brauchte eine People-Strategie, die mehr war als ein Dokument. Der Vorstand wünschte sich eine Strategie, die die Organisation intern auf eine Linie ausrichtet, Investorengesprächen standhält und authentisch widerspiegelt, wie das Unternehmen sich entwickelt.
In direkter Zusammenarbeit mit der C-Suite und der Führungsebene konzipierte und moderierte ich eine Reihe von Workshops, um die Strategie von Grund auf zu entwickeln, einschließlich eines neuen Sets an People-Werten. Ich führte Fokusgruppen im gesamten Unternehmen durch, um die Ausrichtung vor dem Rollout zu testen und sicherzustellen, dass die Strategie auf allen Ebenen glaubwürdig ankam.
Die neue People-Strategie und die Werte wurden unternehmensweit, gegenüber Investoren und öffentlich ausgerollt. Die Führungskräfte verfügten über eine klare, einheitliche Botschaft, hinter der sie stehen und die sie selbstbewusst vermitteln konnten.
Entwicklung eines gemeinsamen Standards für Lernen
Eine globale Organisation hatte keine einheitliche Methode, um den Reifegrad ihrer Lernfunktion über Geschäftsbereiche hinweg zu messen. Ohne eine gemeinsame Basis war es unmöglich, Investitionen zu priorisieren, Fortschritte zu verfolgen oder Lernen & Entwicklung als strategische Fähigkeit zu vertreten.
Ich habe eine strukturierte Bewertung des Reifegrades für L&E konzipiert und umgesetzt, das das gesamte Betriebsmodell abdeckte, und führte es über mehrere Jahre im gesamten Unternehmen und seinen Gesellschaften durch. Jeder Zyklus lieferte Ergebnisse für die einzelnen Einheiten, ein Gesamtbild sowie maßgeschneiderte Empfehlungen für die nächste Entwicklungsphase.
Die Bewertung wurde zu einer jährlichen Einrichtung, die der Organisation eine gemeinsame Sprache und einen messbaren Fahrplan für Lernen & Entwicklung (L&E) bot. Die Reifegradwerte stiegen während der Laufzeit des Programms unternehmensweit an.
Gestaltung der HR-Organisation für eine digitale Zukunft
Ein DAX-40-Unternehmen, das sich in einer umfassenden digitalen Transformation befand, musste seine HR-Organisation und Governance-Struktur entsprechend weiterentwickeln. Die bestehende Struktur war nicht auf die Anforderungen eines globalen digitalen Programms ausgelegt, und diese Lücke wurde zunehmend zu einem Risiko.
Ich analysierte die bestehende HR-Organisation und Governance-Struktur im Detail, bewertete, was die Transformation erfordern würde, und entwickelte das Zielorganisationsdesign durch Stakeholder-Workshops und Alignment-Sessions. Außerdem definierte ich einen initialen Rollout-Plan aus HR-Organisationsperspektive, um das übergeordnete Programm zu unterstützen.
Das Unternehmen verfügte über eine klare Personalstruktur und einen Governance-Plan, um die digitale Transformation zu verankern. Das Programm stützte sich auf eine stabile organisatorische Grundlage, wobei Rollen, Governance und Struktur bereits vor Beginn der Einführung festgelegt worden waren.
Gestaltung einer unternehmensweiten Job-Architektur
Eine globale Organisation benötigte eine einheitliche, integrierte Stellenarchitektur, die Talentmanagement, Karriereentwicklung und organisationale Klarheit über alle Berufsgruppen und Funktionen hinweg unterstützen konnte. Die bestehende Struktur war organisch gewachsen und besaß nicht die nötige Kohärenz, um die strategischen Ambitionen zu unterstützen.
In enger Zusammenarbeit mit der Organisation entwickelte ich einen neuen globalen Stellenkatalog und ein Rollen-Framework, das alle Berufsgruppen abdeckte. Der Entwicklungsprozess umfasste eine enge Zusammenarbeit mit Business-Stakeholdern, um sicherzustellen, dass die Architektur sowohl strategisch kohärent als auch über Funktionen und Regionen hinweg praktisch umsetzbar war.
Die Organisation verfügte über eine einheitliche, integrierte Stellenarchitektur, die Klarheit über Rollen schuf, integriertes Talentmanagement unterstützte und der Organisation eine gemeinsame Sprache dafür gab, wie Arbeit strukturiert ist und wie sich Karrieren entwickeln.
Ausrichtung von HR mit dem Business
Die People-Strategie eines DAX-40-Konzerns hatte sich von der Unternehmensausrichtung entfernt. Die HR-Funktion benötigte ein Konzept, mit dem sie ihren strategischen Beitrag für die Organisation & externe Zielgruppen verdeutlichen konnte.
Ich führte eine umfassende Überprüfung der bestehenden HR-Unterlagen sowie Interviews mit Stakeholdern, Workshops & Abstimmungsrunden durch. Darauf basierend aktualisierte ich die Personalstrategie, Vision, Mission, Prinzipien und die People Story. Zudem entwarf ich einen integrierten strategischen Rahmen, der verdeutlicht, wie HR die Geschäftsergebnisse aktiv unterstützt.
Das Unternehmen verfügte nun über eine einheitliche Personalstrategie und einen klaren Rahmen für die Vermittlung der strategischen Rolle von HR, der für unternehmensweite Kommunikation, Investor Relations und die öffentliche Positionierung genutzt wurde.
L&E-Kompetenzaufbau in einem etablierten Team
Ein etabliertes L&E-Team hatte neue Mitarbeiter mit fundiertem HR-Hintergrund, aber ohne vorherige L&E-Erfahrung eingestellt. Das Team musste diese schnell einarbeiten, damit sie ohne lange Einarbeitungszeit selbstständig arbeiten konnten.
Ich begleitete, coachte und entwickelte die neuen Teammitglieder in den Bereichen L&E-Strategie, Betriebsmodelle und praktische Umsetzung. Gemeinsam mit ihnen erarbeitete ich eine konkrete Roadmap mit kurz-, mittel- und langfristigen Prioritäten und stellte sicher, dass das Gelernte direkt in ihre tägliche Arbeit einfloss.
Die neuen Teammitglieder konnten innerhalb kurzer Zeit eigenständig einen Beitrag leisten, da sie über ein klares Verständnis der L&D-Landschaft, einen konkreten Fahrplan und das nötige Selbstvertrauen verfügten, um das Projekt voranzutreiben. Das Wissen war verankert und hing nicht von fortlaufender externer Unterstützung ab.